- Теория жизненного цикла и ситуационное Лидерство
- Увлекательная теория жизненного цикла лидерства
- Стиль «Давать указания»
- Как руководителю эффективно работать с исполнителями со средним уровнем зрелости: советы практиков
- Стиль «Участвовать»: Как вдохновить сотрудников работать на вас с увлечением?
- Делегирование как стиль управления
- Модель жизненного цикла Пола Херси и Кена Бланшара: адаптивный стиль лидерства
Теория жизненного цикла и ситуационное Лидерство
На современном корпоративном ландшафте существует множество моделей, предлагающих эффективные методы руководства и управления командами. Среди наиболее значимых можно выделить такие модели, как модель Фидлера, концепции предложенные Адизесом, а также подходы Врума, Йеттона и Яго. Тем не менее, в этой статье мы сосредоточимся на уникальной теории жизненного цикла, разработанной американскими исследователями Полом Херси и Кеном Бланшаром.
Пол Херси и Кен Бланшар провели обширные исследования в области лидерства и сделали интересный вывод: чтобы быть действительно эффективным, лидер должен уметь подстраиваться под постоянно меняющиеся обстоятельства и особенности команды. Этот стиль лидерства получил название ситуационного.
Теория жизненного цикла, которую предложили Херси и Бланшар, предполагает, что каждая команда проходит через несколько ключевых стадий развития — от формирования до выполнения задач на высоком уровне. Каждый этап требует особого подхода к управлению и использованию различных стилей лидерства.
Например, на начальной стадии формирования, команда может нуждаться в более директивном стиле управления, когда лидер четко указывает, что и как нужно делать. Как только команда переходит к стадии шторма, где возникают конфликты и споры, лидер должен сместить фокус на коучинг, чтобы помочь команде преодолеть разногласия и найти общий язык. На стадии нормализации, когда команда начинает работать более слаженно, лидер может использовать более делегирующий стиль, давая больше свободы и автономии участникам команды для проявления своих способностей. И наконец, на стадии выполнения, когда команда достигает зрелости и показывает высокие результаты, лидер может переходить к поддерживающему стилю, оказывая минимальное вмешательство и предоставляя советы и поддержку по мере необходимости.
Эти стадии демонстрируют, как степень развития сотрудников и команда в целом могут находиться на различных уровнях, требуя от лидера гибкости и адаптивности. Подход Херси и Бланшара акцентирует внимание на ситуации и возможности команды, чтобы выбрать наиболее подходящий стиль лидерства.
Применение теории жизненного цикла и ситуационного лидерства играет важную роль не только в построении успешной карьеры и управления эффективными организациями, но и в личной жизни, помогая улучшать взаимодействие и понимание среди людей.
Увлекательная теория жизненного цикла лидерства
Пол Херси и Кен Бланшар, известные исследователи в области менеджмента, предложили захватывающую теорию жизненного цикла лидерства. Согласно их исследованию, эффективность лидерских стилей напрямую связана с уровнем зрелости лидеров. В этом контексте зрелость определяется не только степенью образования и профессиональным опытом, но и уровнем ответственности, а также стремлением достигать поставленные цели.
Интересно, что термин «зрелость» не ограничивается только характеристиками отдельного человека. Он должен рассматриваться в совокупности с особенностями конкретной ситуации, в которой действует лидер. Это означает, что руководитель может и должен менять свой стиль поведения в зависимости от уровня зрелости отдельного сотрудника или целой команды. Такая гибкость позволяет лидеру эффективно адаптироваться к разным ситуациям и контингентам.
Теория жизненного цикла лидерства включает четыре уникальных стиля лидерства: «Давать указания», «Продавать», «Участвовать» и «Делегировать». Например, стиль «Давать указания» подходит для сотрудников с низким уровнем зрелости, которым необходимы четкие инструкции и постоянный контроль. Руководителю нужно быть максимально директивным и конкретным, чтобы обеспечить выполнение задач.
Для людей со средней зрелостью более подходящим будет стиль «Продавать». В этом случае лидер не только отдает распоряжения, но и объясняет свою точку зрения, аргументирует и мотивирует подчиненных. Это подходит для сотрудников, которые уже имеют базовые навыки, но еще нуждаются в направлении и вдохновении.
Стиль «Участвовать» подходит для людей со средней или высокой зрелостью. В этом случае лидер выступает больше как наставник или консультант, принимающий активное участие в обсуждениях и принятии решений. Например, в ситуациях профессионального роста сотрудника руководитель может активно привлекать его к разработке стратегий и планов.
Наконец, стиль «Делегировать» идеален для людей с высокой зрелостью. Этот стиль позволяет подчиненным самостоятельно принимать решения и не требует постоянного вмешательства со стороны руководителя. Такой подход особенно эффективен в высокопрофессиональных командах, где сотрудники глубоко знают свою область и могут действовать автономно. Примеры подобных ситуаций можно найти в IT-компаниях, где опытные разработчики берут ответственность за проекты и сами разрабатывают пути их реализации.
Стиль «Давать указания»
Стиль управления под названием «Давать указания» является одним из самых популярных и широко используемых в бизнес-среде. Он фокусируется главным образом на выполнении конкретных задач, ставя на второй план развитие и поддержание межличностных отношений с подчинёнными. Такой стиль становится особенно актуальным в ситуациях, когда сотрудники демонстрируют низкий уровень зрелости или компетентности и не способны справиться с задачей самостоятельно.
В таких обстоятельствах руководитель берёт на себя роль активного дирижёра процесса: он разрабатывает детализированные инструкции, стально контролирует выполнение задач и придерживается строгого контроля над каждым этапом работы. Этот подход позволяет минимизировать риски ошибок и отклонений от заданного курса. Например, если новому сотруднику поручена сложная проектная задача, руководитель может разложить её на более мелкие этапы и пошагово объяснить их выполнение, обеспечивая, таким образом, более эффективное освоение процесса.
Кроме того, стиль «Давать указания» часто оказывается оправданным, когда подчинённые либо не желают, либо не могут самостоятельно справиться с задачей. В таких случаях руководитель должен сохранить активную роль и предоставить чёткие, однозначные указания для достижения намеченного результата. Представьте себе производственную линию на фабрике, где каждый работник выполняет определённую операцию. Если кто-то из работников не знает точно, что и как делать, вся линия может остановиться. Чтобы предотвратить такой сбой, менеджер должен детально объяснить, что от каждого требуется и каким образом должна выполняться работа.
Таким образом, стиль «Давать указания» становится не только средством достижения высоких результатов в краткие сроки, но и способом обеспечения стабильности и предсказуемости процессов внутри организации.
Как руководителю эффективно работать с исполнителями со средним уровнем зрелости: советы практиков
Руководитель, работающий с исполнителями со средним уровнем зрелости, может столкнуться с целым спектром вызовов. Исполнители на данном этапе часто проявляют желание брать на себя ответственность за проекты, но могут испытывать трудности из-за недостатка опыта или знаний. В таких случаях использование стиля руководства «Продавать» может быть особенно продуктивным, так как этот стиль адаптирован именно для таких исполнителей.
Основная стратегия руководителя в этой ситуации заключается в ориентации на решение задач и выстраивании гармоничных отношений с командой. Важно понимать, что сотрудники со средним уровнем зрелости жаждут принимать на себя ответственность за конкретные задачи, но иногда их компетенций не хватает для успешного выполнения. Например, новый менеджер по продажам может быть полон энтузиазма, но без достаточного опыта в переговорах с ключевыми клиентами ему будет трудно достигать целей.
Руководитель должен выбирать поведение, ориентированное как на выполнение задачи, так и на предоставление ясных инструкций. Это позволяет поддерживать энтузиазм сотрудников и их стремление к ответственности. Важно также постоянно предоставлять обратную связь. Например, если ваш разработчик программного обеспечения выполнит задачу с ошибками, не стоит просто указывать на недочеты. Вместо этого важно объяснить, как их можно исправить, и предложить помощь. Это повысит уверенность сотрудника и ускорит его обучение.
Создание благоприятных условий для работы и личного развития сотрудников играет ключевую роль. Примером может служить предоставление возможности для прохождения дополнительных курсов или тренингов, что поможет сотрудникам развивать необходимые навыки. Так, младший аналитик с повышенным интересом к большому объему данных может извлечь огромную пользу из специализированных курсов по анализу данных и таким образом стать более компетентным в своей области.
Выбирая стиль руководства, который обеспечивает баланс между контролем и поддержкой, руководитель помогает своим исполнителям успешно выполнять задачи и развиваться профессионально, что в итоге ведет к более слаженной и продуктивной работе команды.
Стиль «Участвовать»: Как вдохновить сотрудников работать на вас с увлечением?
Если вы как руководитель сталкиваетесь с проблемой, что ваши подчиненные не проявляют достаточно инициативы, избегают ответственности или просто не хотят действовать самостоятельно, то стиль «Участвовать» может стать вашим самым мощным инструментом. Этот подход идеально подходит для тех сотрудников, которые имеют необходимые навыки и знания для выполнения задач, но по каким-то причинам не стремятся выполнять их без дополнительного стимула.
Посмотрите, например, на менеджера Марию. Когда она заметила, что ее команда стала вялой и непродуктивной, она решила перейти на стиль «Участвовать». Вместо того чтобы раздавать жесткие указания, Мария начала активно вовлекать сотрудников в процесс принятия решений. На совещаниях она обсуждала пути достижения целей, учитывая мнения всех членов команды. Это не только помогло повысить мотивацию сотрудников, но и укрепило командный дух и взаимное доверие.
Непреложный факт: исполнителям в этом стиле не нужны жесткие инструкции, потому что они уже знают, что от них требуется. Один из важных аспектов работы с такими подчиненными – укрепление межличностных отношений и создание комфортной рабочей атмосферы. Это также подтверждает опыт другой компании, где директор Антон организовал регулярные неформальные встречи, чтобы сотрудники могли лучше узнать друг друга. Их продуктивность увеличилась в разы!
В основе стиля «Участвовать» лежит сильная мотивация сотрудников к участию в решении задач. Руководитель должен не только вовлекать команду, но и делать так, чтобы сотрудники чувствовали свою значимость и вклад в общий результат. Например, Лена, руководитель маркетингового отдела, поддерживала своих сотрудников, разбирала с ними трудные ситуации и всегда была готова предоставить ресурсы для их идей. Она также избегала излишней опеки, позволив сотрудникам проявлять инициативу, что сделало их работу более осмысленной и увлекательной.
Таким образом, стиль «Участвовать»—это поистине мощный метод для повышения инициативности и вовлеченности сотрудников. Главное — создать условия, в которых ваши подчиненные будут заинтересованы работой и захотят самостоятельно принимать активное участие в ее реализации. Оказывайте им поддержку, признавайте их усилия и создавайте среду для открытых коммуникаций, чтобы каждый сотрудник чувствовал свою ценность и вовлечённость в командную работу.
Делегирование как стиль управления
Делегирование является одним из наиболее эффективных и востребованных стилей управления, особенно в современных условиях, где скорость и гибкость становятся залогом успеха. Этот подход особенно хорош для высококвалифицированных сотрудников с высокой степенью зрелости и профессионализма. Ключевая идея делегирования заключается в том, что руководитель доверяет своим подчиненным выполнение конкретных задач, полагаясь на их компетентность и осознание ответственности.
Рассмотрим, например, IT-компанию, где в команде работает опытный разработчик программного обеспечения. Руководитель может доверить ему создание нового модуля для сложного приложения. Разработчик, владея всеми необходимыми навыками, способен не только выполнить задачу быстрее, чем руководитель мог бы сам, но и привнести свежие идеи и решения, улучшив качество конечного продукта.
Еще один пример можно найти в маркетинговом агентстве. Руководитель проекта может поручить разработку комплексной рекламной кампании специалисту по цифровому маркетингу, который знает все тонкости современных трендов и методологий. Такой доверительный подход не только экономит время руководителя, позволяя ему сосредоточиться на стратегических задачах, но и мотивирует сотрудника, подчеркивая его значимость и профессионализм.
Важно, чтобы те, кому передается часть задач, были не просто компетентны, но и готовы взять на себя всю полноту ответственности за достижение требуемого результата. Этим обеспечивается возможность для руководителя посвятить больше времени стратегическим и менее рутинным задачам, что, в свою очередь, способствует развитию как компании в целом, так и личностного роста сотрудников. Хармоничные отношения в коллективе выстраиваются быстрее, если каждый понимает и уважает свой вклад в общее дело.
Применение стиля управления «делегирование» предоставляет руководителю возможность доверять своим сотрудникам не только в рутинных задачах, но и в принятии значимых решений. Это, безусловно, повышает качество работы и уровень ответственности, а также может значительно увеличить производительность труда. Например, в условиях стартапа, где скорость реакции на изменения рынка имеет первостепенное значение, делегирование функций позволяет быстрее адаптироваться и внедрять инновации.
Итак, делегирование – это не просто передача задач, а полноценное включение сотрудников в процесс принятия решений и выполнения важнейших функций компании, что является ключом к успеху в современном бизнесе.
Модель жизненного цикла Пола Херси и Кена Бланшара: адаптивный стиль лидерства
Представленная в 1960-х гг. модель жизненного цикла Пола Херси и Кена Бланшара стала революционной в области управления и лидерства. Эта ситуационная модель лидерства акцентирует внимание на необходимости адаптации стиля руководства в зависимости от уровня зрелости подчиненных. Основная идея заключается в том, что нет универсального подхода и стиль руководства должен эволюционировать, чтобы максимально эффективно удовлетворять потребности команды.
Чтобы лучше понять модель, рассмотрим четыре основных стиля лидерства:
- Директивный стиль (S1): Руководитель предоставляет четкие инструкции и строго контролирует выполнение задач. Подходит для новичков или сотрудников с низким уровнем зрелости, которые нуждаются в конкретных указаниях.
- Тренирующий стиль (S2): Руководитель не только контролирует, но и активно участвует в обучении и развитии подчиненных. Это эффективный подход для сотрудников с умеренной компетенцией, кто уже начал ориентироваться в задачах, но еще требует поддержки.
- Поддерживающий стиль (S3): Лидер предоставляет помощь и поддержку, поощряет участие подчиненных в принятий решений. Идеальный для команд, которые имеют хорошие навыки, но все же нуждаются в мотивации и советах от руководителя.
- Делегирующий стиль (S4): Лидер доверяет подчиненным выполнение задач самостоятельно, минимально вмешиваясь в процесс. Наиболее эффективен для опытных и высоко компетентных сотрудников, которые могут работать независимо.
Пример применения этой модели можно найти в современном ИТ-секторе. Начинающий разработчик (низкая зрелость) будет нуждаться в подробных инструкциях и тщательном надзоре (S1). По мере приобретения опыта и навыков, его руководитель может перейти к стилю тренера (S2), обеспечивая обучение и поддержку. Опытный разработчик, силен в своих методах и подходах, может быть управляем более поддерживающим стилем (S3) и, в конце концов, при полной зрелости, переходить к делегирующей модели (S4).
Однако, несмотря на популярность, модель не обошлась без критики. Оппоненты утверждают, что разделение стилей чересчур упрощено и модель не предоставляет конкретных и последовательных рекомендаций для сложных ситуаций. Кроме того, от руководителей требуется высокая степень гибкости и внимания, чтобы успешно применять эту модель, что может быть нелегко достичь в реальной жизни.
Несмотря на эти критические мнения, модель Пола Херси и Кена Бланшара продолжает оставаться одной из самых доступных и облегченных для практического применения. Успех ее применения зависит от способности менеджера тщательно оценивать уровень зрелости каждого сотрудника и выбирать наиболее подходящий стиль лидерства, который будет способствовать достижению общих целей команды.
бесплатно
100+ тренажеров для мозга
Нет рекламы
